Ihminen katsoo kaiteen yli Kiasman portaikossa.
Strategiatyössä tarkastellaan organisaation tulevaisuutta eri näkökulmista. Kuva: Kansallisgalleria / Saana Kytömäki

Onnistunut muutos edellyttää erimielisyyttä

Muutoksen ehdottomasti vaikein asia on se, että muutoksen aikaansaaminen edellyttää erilaista tekemistä. Vaikeuskerrointa kasvattaa se, että muutos edellyttää erilaista tekemistä meiltä kaikilta.

Miten helppoa olisikaan, jos saisimme muutoksen aikaan tekemällä samaa kuin ennenkin? Tai jos voisimme edellyttää uudenlaista tekemistä korkeintaan kollegoiltamme?

Kansallisgalleria on tehnyt strategiatyötä viime vuoden lopulta lähtien. Tavoitteenamme on, että uusi ja kolmeen aikahorisonttiin katsova strategia on valmiina alkusyksystä. Lähtökohta strategiallemme on, että se on muutosohjelma, jossa:

  • • keskitymme korjaamaan ja vahvistamaan nykytilassamme olevia asioita vuosina 2022–2024
  • • muutamme tarvittaessa toimintamme painopisteitä vuoteen 2027 mennessä
  • • huomioimme vuoden 2030 aikajänteellä megatrendien vaikutuksen.

Muutoksessa helpointa on löytää asiat, jotka olisi muutettava, ja jotka on tulevaisuudessa huomioitava. On helppo määrittää, millaisista tuloksista haluamme tulevaisuudessa nauttia (esimerkiksi parempi palkka, toimivammat työtilat, näkyvä yhteiskunnallinen rooli tai monipuolisempi talouden rakenne).

Mitä teemme saavuttaaksemme toivotut tulokset?

Ei muutosta ilman vastarintaa

Muutokseen liittyy muutosvastarinta. Se kumpuaa suurelta osin siitä, että meidän on vaikea muuttaa omaa ajatteluamme ja tekemistämme. Mutta on siinä muutakin. Muutosjohtaja Rick Torben listaa omassa blogissaan kaikkineen 12 muutoksen vastustamisen syytä. Tässä suomentamani lyhennelmä.

  1. Muutoksen tarve tai syy jää epäselväksi: etenkin, jos taustalla on ajatus, että ”asiat on tehty aina näin ja se toimii meille”
  2. Tuntemattoman pelko: riskit vaikuttavat suuremmilta kuin palkkio muutoksesta
  3. Osaamattomuuden pelko: muutos saattaa edellyttää uusien asioiden opettelua, ja voi olla vaikea myöntää tarvitsevansa uusia taitoja
  4. Vanha tapa tuntuu paremmalta: tunteet vaikuttavat toimintaamme syvemmin kuin haluaisimme uskoa tai myöntää
  5. Luottamuspula: ihmiset eivät usko omaan tai organisaation muutoskykyyn
  6. Muotivillitys: ihmiset uskovat, että muutospyrkimys on ohimenevää sekoilua
  7. Kuulematta jääminen: muutokseen osallistuminen vaikeutuu, jos ihminen ei tule kuulluksi muutosprosessin aikana
  8. Huono viestintä: on mahdotonta viestiä liian paljon
  9. Rutiinit muutosesteenä: mukavuusalueemme muodostuu rutiineista ja siksi niistä on vaikea luopua
  10. Väsymys ja kyllästyminen: jatkuva muutosten tekeminen väsyttää henkisesti ja syö motivaation
  11. Tyytyväisyys vallitsevaan tilaan: Ihminen ei halua edesauttaa muutosta, jos kokee, että hänen asemansa yhteisössä heikkenee
  12. Edut ja palkinnot: Vain ne edut ja palkinnot edistävät muutosta, jotka ovat suhteessa vaivannäköön

Torben ei mainitse, että ”erimielisyys” olisi muutosvastarintaa. Tilanne onkin päinvastoin.

Onnistunut muutos edellyttää erimielisyyttä, kun teemme päätöstä, mitä pitää muuttaa tai mihin suuntaan meidän pitää lähteä. Jos olemme täysin yksimielisiä muutoksen suunnasta, olemme todennäköisesti menossa yksimielisinä kohti metsää tai etenemme oikealla tiellä, mutta väärään suuntaan. Muutoksen onnistumisen kriittinen paikka onkin siinä, ettei erimielisyys muutu vastustukseksi, kun keskustelun jälkeistä muutospäätöstä aletaan toteuttaa.

Mitä muutetaan?

Yleensä muutosta tarvitaan nykytilassa olevien heikkouksien korjaamiseen tai tulevaisuudessa olevien mahdollisuuksien hyödyntämiseen ja uhkien välttämiseen. On tehtävä analyysi nykytilasta ja tulevaisuuden äänekkäistä tai hiljaisista signaaleista tietääksemme missä olemme – ja millaiseen maailmaan olemme menossa.

Kaikki vähänkään suunnistusta harrastaneet tietävät, että kartalta on usein helpompi nähdä, mihin haluamme päästä, kuin se, missä parhaillaan olemme. Sama joukko tietää myös, että useimmiten rastin löytämisen este oli juuri se, ettei tiennyt, missä oli juuri silloin, kun lähti tavoitetta kohti.

Strategiatyössäkin on niin, että analyysi siitä, missä ollaan nyt, on tehtävä omassa organisaatiossa. Kartta, eli analyysi toimintaympäristön muutoksesta, voidaan ostaa myös ulkopuolelta, jos strategiaprosessia halutaan nopeuttaa.

Meillä Kansallisgalleriassa strategiatyön analyysivaihe on tällä hetkellä ohi. Nyt on aika päättää, mihin suuntaan päätämme lähteä muutosta toteuttamaan. Kansallisgallerialla on muiden organisaatioiden tavoin suorastaan runsaudenpula asioista, joita nykyhetkestä haluaisimme muuttaa. Runsaasti on myös näkemyksiä, mihin suuntaan toimintaa pitäisi uudelleen linjata. Hyvä näin. Paljosta on mukava valita – ja valita pitää, sillä kaikkea ei voi muuttaa eikä ainakaan samaan aikaan.